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Actualités de nos consultants

 

Didier Durant – Management de transition
J'interviens dans des situations complexes en direction générale et en CODIR, principalement pour accompagner des PME qui sont dans des postures financières difficiles vers des épures de grands groupes. Tout mon parcours s'est situé à l'aune de rachats par des grands groupes internationaux de culture anglo-saxonne, côtés en Bourse. Souvent, les PME rachetées par les grands groupes ne correspondent pas exactement aux attentes des nouveaux actionnaires, ce qui donne des situations assez complexes : il ne faut pas casser l'existant tout en réussissant à le faire évoluer. On est toujours un peu sur la corde raide.
Comment accompagnez-vous ces PME ?

Didier Durant :
Ce sont des périmètres assez larges, souvent entre 1500 et 2000 salariés. Je préconise des actions, puis je fais en sorte de les mettre en place, ce qui me conduit naturellement à en prendre la direction générale et à en assumer la responsabilité.

Quel a été, de façon synthétique, votre parcours professionnel ?

Didier Durant :
Pendant 23 ans j'ai fait ce type de mission mais en CDI pour des grands groupes, puis depuis 2008 j'interviens en freelance ou en CDD sur des missions de transition.

Quels types de marchés, de clients, de projets visez-vous ?

Didier Durant :
Clairement l'industrie, avec une dominante dans l'industrie automobile et les équipementiers automobiles (Faurecia, Valeo...)

Comment êtes-vous passé d'un statut de salarié classique à celui d'expert consultant ?

Didier Durant :
Dans les années 2000 j'ai fait un LBO (Leverage Buy-Out), c'est-à-dire que j'ai racheté une entreprise avec des actionnaires financiers. Nous l'avons bien redéveloppée puis nous l'avons revendue et je me suis retrouvé dans une situation assez paradoxale qui est de revendre la société, donc de gagner beaucoup d'argent, mais de ne plus avoir de travail : la société acheteuse ayant déjà son propre management, ils n'avaient pas besoin de moi. A l'époque j'avais 52 ans, je savais que j'aurais des difficultés à retrouver un poste, et de toute façon, je n'avais pas la motivation de retourner dans un statut classique : j'avais été mon propre patron, et c'est difficile de faire machine arrière, j'avais besoin de liberté. Je suis donc devenu consultant, en essayant de valider l'expérience que j'avais acquise auparavant. Au départ mes missions de consultant étaient à temps plein et d'une durée de 15 à 18 mois, donc les groupes faisant appel à moi me prenaient souvent en CDD. C'est depuis deux ans que j'ai changé ma façon de travailler, que j'ai ralenti la cadence. Je suis entré chez Intervenance il y a un an et demi. Plusieurs personnes de mon entourage y travaillent et je suis très content des services que j'y trouve, notamment le réseau et la possibilité d'échanger.

Par quels moyens vous faites-vous connaître aujourd'hui ? Avez-vous construit un réseau et si oui comment l'animez-vous?

Didier Durant :
J'appartiens au réseau de managers de transition Amadeus Dirigeants, au sein duquel nous sommes une quarantaine de membres. Nous sommes plusieurs à travailler avec Intervenance.

Pourriez-vous nous donner quelques exemples de projets ou de missions qui vous ont marqué en particulier et pour quelles raisons ?

Didier Durant :
De 2010 à 2011 j'ai fait une mission d'un an pour l'équipementier américain Johnson Control. C'était dans l'ouest de la France, vers Le Mans. C'était très intéressant parce que c'était une entreprise qui avait été malmenée par la crise de 2008. Il faut savoir qu'au moment de la crise, la plupart des équipementiers automobiles ont perdu du jour au lendemain 50% de leur chiffre d'affaires. Je suis intervenu au sortir de la crise : Johnson Control recommençait à prendre des commandes, notamment sur le marché allemand (Audi, BMW), mais cette entreprise avait perdu ses repères, des ressources et des savoirs-faires. Il a fallu la reconstruire avec un très beau business plan sur les constructeurs allemands, mais aussi remettre les gens au travail, leur donner de l'espoir, insuffler une nouvelle mentalité. C'était pour moi très intéressant.

Comment avez-vous réussi à « labelliser » votre expérience, à la faire reconnaître au sein de votre profession ?

Didier Durant :
Grâce au réseau Amadeus Dirigeants. Nous avons une belle réputation, notamment parce que nous intervenons avec succès dans des situations complexes. Ce réseau existe depuis une douzaine d'années et en termes de management de transition c'est l'un des plus reconnus en France.

Avez-vous quelques conseils pour ceux qui se lanceraient dans une activité comme la vôtre ?

Didier Durant :
Ca demande beaucoup de flexibilité et d'adaptabilité. Il faut mettre en place des solutions durables pendant une intervention qui elle est temporaire. Il ne faut pas faire de politique : vous intervenez le temps de la transition, mais vous savez que vous devrez ensuite donner les clefs à votre successeur.

Il faut avoir voyagé et être prêt à bouger facilement. Moi j'habite Annecy, mais souvent les missions sont ailleurs. Comme je travaille pour des grands groupes mon périmètre d'intervention est parfois très large. J'ai fait une deuxième mission pour Johnson Control mais cette fois-ci à leur siège européen, à Cologne en Allemagne, et mon périmètre était alors en Serbie, en Roumanie et en Allemagne. Ca demande beaucoup de disponibilité, mais les missions sont variées et c'est très intéressant.
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